¡Muy buenos días!
Desde que nos enviaron para las casas a finales de marzo y durante los meses siguientes, Mesa Familiar ha producido una serie de documentos y contenidos, publicados en este blog, que recogen las principales recomendaciones que, desde las Juntas Directivas, se vienen debatiendo e implementando para sostener a las Compañías durante este “Nuevo Normal”. Hoy les compartimos nuestra quinta entrega, esperando que les sea útil.
Seis meses en coyuntura encontramos lo siguiente:
El gran objetivo sigue siendo:
SOBREVIVIR Y CONTINUAR EN EL TIEMPO
¿Cómo lograrlo?
SUPERVIVENCIA FINANCIERA
- Seguir en modo liquidez, es decir, la prioridad seguirá siendo la protección de la caja.
- Seguir bajándole presión a la caja, operando con mínimos, definiendo ajustes al modelo del negocio para que este sea más liviano, flexible y eficiente en términos de costos y gastos.
- Superado el 3er trimestre del año, el que considerábamos iba a ser el más complejo en términos de liquidez, nos estamos preparando para el primer semestre del año 2021, en particular el primer trimestre que…. afectado por una regular temporada navideña será muy retador en términos de la caja.
- Seguimos haciéndole seguimiento y ajuste a los inductores de Liquidez* (KPI´S que favorecen la caja), en particular a ser muy eficientes en el ciclo operativo del negocio. La clave para tener una caja sana se encuentra en las políticas que hacen que el ciclo operativo sea corto.
- Implementar esquemas novedosos donde se disminuya o elimine la propiedad del inventario y en consecuencia se racionalicen los requerimientos de capital.
- Adoptar para todos los gastos generales esquemas de variabilización, ej. remuneración variable para toda la organización.
- Acordar para todos los gastos de ventas modelos variables atados a los indicadores de desempeño comercial, ej. arrendamientos variables de los puntos de venta.
- Definir para los servicios que se contratan con terceros el pago por uso.
- Elaborar el presupuesto del año 2021 teniendo en cuenta los siguientes principios, que recogemos del Informe de McKinsey*:
- Escenarios: El equipo financiero deberá determinar cuál de los escenarios financieros proyectados se materializó realmente y luego examinar integralmente cómo las iniciativas estratégicas lanzadas durante la pandemia han afectado el desempeño de la Compañía (en ingresos, precios, volumen de ventas y competencia), evaluando si, las tendencias actuales se acelerarán, desacelerarán o se detendrán por completo en el 2021.
- Supuestos de pruebas de resistencia: También es un buen momento para que la alta dirección realice pruebas de resistencia independientes de los planes estratégicos de las empresas. De esa manera, los ejecutivos pueden determinar qué movimientos ágiles se pueden realizar tanto de forma orgánica como inorgánica. Algunas empresas están reconsiderando sus estrategias de fusiones y adquisiciones y persiguen adquisiciones, asociaciones y desinversiones a lo largo de sus cadenas de suministro.
- Presupuesto base cero: Es la oportunidad para comprender los inductores críticos de la empresa. La alta dirección se debe enfocar en la justificación de cada gasto, en el entendimiento de la estructura de costos fijos y variables, ninguna área es intocable. los recursos se deben priorizar y reenfocar para mantener la operación durante el período de recuperación.
- Enfoque modular: Construcción presupuestal flexible (modular), supeditada al cumplimiento o desempeño de los KPI´S estratégicos, de tal forma que, el presupuesto se formule o condicione al desempeño real de los indicadores, incorporando diversas opciones y contingencias.
- Control al gasto: Los presupuestos deben estipular que ciertos gastos deben ser controlados de forma central y su utilización estará condicionada al cumplimiento de los supuestos que los activan.
- Asignar talento financiero a las áreas de mayor prioridad: Requerimos equipos financieros ágiles, gestionando presupuestos modulares y recursos contingentes, tomando decisiones en ciclo corto, con menor información, mayor incertidumbre y alto nivel de riesgo.
- Repensar la toma de decisiones: Hay formas en que las empresas pueden acelerar sus procesos de toma de decisiones y discusiones reemplazado las grandes videoconferencias por “comités de coyuntura” en los que grupos más pequeños de partes interesadas de alto nivel se reúnen una vez y actúan rápidamente definiendo un objetivo claro de la reunión desde el principio y dividiendo el informe mensual en dos conjuntos de páginas estandarizadas: una sobre tendencias (enviada como lectura previa) y otra sobre las variaciones de mayor prioridad de riesgos y oportunidades. Las discusiones mensuales se vuelven más efectivas, enfocándose en unidades de negocios relevantes, excepciones presupuestarias, preguntas pendientes, datos requeridos para responder preguntas, KPI´S relevantes y comparaciones con datos reales.
- Ejercicio vertical, de arriba hacia abajo: Incorporando el plan estratégico en el presupuesto.
*Texto adaptado del informe de McKinsey & Company sobre el ejercicio de presupuestación del año 2021
Remuneración variable atada a desempeño individual: Muchos financieros están considerando vincular al menos una parte de sus pagos de incentivos a resultados individuales (es decir, a la capacidad de los empleados para ejecutar iniciativas estratégicas específicas) en lugar de basar los incentivos completamente en los resultados corporativos.
*INDUCTORES DE LIQUIDEZ
PERSPECTIVA | INDICADOR |
Identificar oportunidades en el mercado (Dialogo permanente con proveedores, clientes, gremios, análisis de información sobre tendencias y nuevos hábitos del consumidor) | Organizar el comité de oportunidades – Gestión del cambio (Adaptar canal / Producto / Portafolio / Consumidor / Ajuste modelo de negocio) / seguimiento ciclo corto |
Desarrollar nuevos productos y/o servicios | Tiempo que toma el desarrollo |
Definir el crédito para los clientes (Aplicando las nuevas políticas de crédito) | Tiempo que se toma el estudio |
Ejecutar el presupuesto de ventas | Cumplimiento del nuevo presupuesto |
Elaborar los contratos que formalizan las ventas | Tiempo que toma elaborar y hacer aprobar el contrato |
Comprar materia prima o producto terminado (Aplicando las nuevas políticas de abastecimiento / compras) | Tiempo que toma tener la materia prima disponible para producir el producto terminado para almacenar |
Almacenar y enviar (Aplicando las nuevas políticas de inventarios) | Tiempo que toma distribuir / enviar el producto terminado al cliente final. Rotación del inventario |
Liquidar | Tiempo que toma elaborar, conciliar las cuentas para poder facturar |
Facturar | Tiempo que toma elaborar la factura y enviarla al cliente (En los plazos estipulados) |
Cobrar (Aplicando las nuevas políticas de cartera CXC) | Rotación de la cartera |
Recaudar (Aplicando técnicas comerciales para acelerar el recaudo) | Rotación de la cartera |
Pagar (Aplicando las nuevas políticas de cartera CXC) | Rotación de la cartera |
Lee más sobre los KPI de coyuntura en la entrada que hicimos sobre este tema.
SUPERVIVENCIA COMERCIAL
- Seguir en contacto permanente, fluido y estratégico con proveedores, clientes y clientes de mis clientes para escucharlos, para identificar oportunidades y movimientos comerciales que nos permitan entender al nuevo mercado y al nuevo consumidor. ¡Las oportunidades no se encuentran en las oficinas, se encuentran afuera!
- Llegar a acuerdos y decisiones solidarias con proveedores y clientes.
- Debemos ser empresarios empáticos y cercanos con nuestros clientes.
- Si el cliente no puede venir a mi…. iré a donde él esté, para lograrlo se debe seguir trabajando en el concepto en omnicanalidad, que implica llegar al cliente a través de múltiples canales, acelerando en ciclo corto los desarrollos tecnológicos y logísticos para hacerlo y hacerlo bien.
- Seguir ajustando el portafolio de productos / servicios / nuevas líneas a los requerimientos de los consumidores. No olvidemos que el consumidor se va a gratificar luego del encierro y que el concepto de vivir / trabajar / disfrutar en un mismo espacio determinará los hábitos de consumo de las familias y las personas.
- Ajustar la Propuesta de Valor, haciendo atractivo nuestro producto / servicio en épocas donde hay menos mercado, más restricciones y grandes ofertas. Nos debemos diferenciar cada vez más para ser la primera opción en un mercado disminuido, esto implicará ir mas lejos, dar más, recorrer la milla extra.
Quiero que mi cliente tenga la mejor experiencia conmigo. ¿qué tengo que hacer para que mi negocio, no importando el giro que de, lo enamore?
- Establecer alianzas que fortalezcan nuestro producto / servicio.
- Seguir trabajando en las estrategias para resolver la restricción de falta de dinero por parte del consumidor.
- Continuar trabajando con el concepto de “Nuestra marca te cuida”.
GESTIÓN HUMANA
- Llegar a acuerdos y decisiones solidarias con los colaboradores.
- Seguir trabajando en el concepto de comunidades de trabajo virtuales.
- Continuar desarrollando el concepto de trabajo colaborativo virtual.
- Formar a los líderes en capacidades y competencias blandas que les permita liderar a sus equipos de trabajo en ambientes de incertidumbre e inestabilidad.
- Establecer mecanismos de control para quienes laboran de forma virtual.
- Diseñar nuevos modelos de remuneración variable para todos los niveles de la Compañía.
GESTIÓN TECNOLÓGICA
- Construir, gestionar e implementar la matriz de riesgo Cibernético.
- Acelerar los procesos de transformación digital.
- Digitalización de la operación. Toda la empresa puede ser habilitada por la tecnología.
GESTIÓN EN INNOVACIÓN
- Implementar el comité de oportunidades/ innovación donde, en ciclo corto, y, en ambiente de incertidumbre, se le de gobierno y sentido de urgencia a los asuntos de innovación.
- Estamos en la época de las cucarachas, hay que ser rápidos, creativos, buscar la rentabilidad, sobrevivir como sea.
- Buscar nuevos verticales en el negocio, hay que ser creativos.
GESTIÓN CONTRACTUAL
- Diseñar nuevos contratos incorporando cláusulas de protección o salida ante riesgos o circunstancias de bioseguridad.
GESTIÓN DE RIESGOS
- Construir el Mapa de Riesgos de la Compañía y hacerles seguimiento a los planes definidos para mitigar los riesgos priorizados en el.
- Actualizar si ya se tenía, el Mapa de Riesgos de la Compañía y hacerles seguimiento a los planes definidos para mitigar los riesgos priorizados en el luego de su actualización.
GESTIÓN DE GOBIERNO CORPORATIVO
¿Cómo ayuda el Gobierno Corporativo en estos casos de crisis?
- Definiendo un Propósito Común…. inspirador, aglutinador que asegure la continuidad de la empresa donde confluyan accionistas, empleados, clientes y proveedores.
- Reafirmando el liderazgo de quien está al frente de la empresa…. no es época de conflictos familiares o accionarios y menos, de peleas por el poder.
- Estableciendo los espacios donde se gestiona la crisis, confirmando, el liderazgo de: La Junta de composición mixta que aporta con lograr una percepción colectiva de la realidad, su análisis y entendimiento integral, abordándola estratégicamente, garantizando: unidad de mando, priorización y, toma articulada y sincronizada de las decisiones y, El Comité de Coyuntura, compuesto por los líderes de la empresa, que… monitorea día a día y, ajusta según el caso, las tareas tácticas definidas para afrontar la situación.
- Precisando para cada actor su rol y responsabilidades en función a sus capacidades, competencias y habilidades.
- Definiendo el mensaje a comunicar a todas las partes interesadas: accionistas, empleados, clientes y proveedores.
- Fomentando valores como:
- Solidaridad para ejecutar las acciones que ayuden a la sociedad como un todo
- Disciplina para cumplir con los roles y tareas asignados de forma auto gestionada y con baja supervisión
- Flexibilidad para Adaptarnos a entornos inciertos e ir leyendo el contexto cambiante para definir las metas diarias
- Recursividad para trabajar con lo que hay o innovando ante la escasez de recursos
- Conciencia para comprender el poder de la palabra, construyendo mensajes positivos, de esperanza, futuro y prosperidad.
- Resiliencia para superar la crisis, desbloqueándonos y, apropiándonos del futuro.
La Coyuntura crea una oportunidad de repensar las empresas, fortalecer los valores familiares y proyectarlos a los empleados, clientes, proveedores y en general a la comunidad.
Saludos,
Jorge Andrés Mesa Uribe
Consultor Líder de Mesa Familiar