Una reflexión sobre eficiencia, legitimidad y el verdadero valor de la conversación en el Gobierno de Familia.
Hace algún tiempo terminamos un proceso de acompañamiento con una Familia Empresaria que produjo resultados concretos y, sin embargo, nos dejó en Mesa Familiar una profunda insatisfacción profesional.
La contradicción merece explicarse.
El proceso había sido concebido para construir las reglas de juego que debían ordenar las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa. Como ocurre normalmente en nuestros acompañamientos, la metodología partía de conversaciones estructuradas: nivelar conocimientos cuando fuera necesario, poner posiciones diferentes sobre la mesa, discutir alternativas, entender intereses y construir progresivamente acuerdos que luego pudieran convertirse en políticas, reglamentos y demás instrumentos de Gobierno de Familia.
Sin embargo, desde muy temprano, aparecieron dificultades dentro de la familia que alteraron la dinámica inicialmente prevista. El proceso se interrumpió y, cuando meses después pudo retomarse, la prioridad había cambiado.
La familia quería avanzar rápidamente, cerrar los temas pendientes y reducir sustancialmente los espacios de discusión.
Aceptamos adaptarnos.
Buena parte del proceso pasó entonces de una lógica de construcción a una lógica principalmente documental: nosotros preparábamos propuestas, la familia las revisaba, se introducían ajustes y los documentos se aprobaban.
Desde una perspectiva convencional de eficiencia, el resultado fue positivo. Se avanzó rápidamente, se cerraron asuntos importantes y se produjeron instrumentos de Gobierno técnicamente sólidos.
Pero algo no estaba bien para nosotros…
La incomodidad no provenía de la familia. Era nuestra.
Al terminar comprendimos que, en el esfuerzo por responder a la necesidad de avanzar, habíamos permitido que el proceso se alejara demasiado de aquello que constituye la esencia de nuestra manera de entender esta profesión.
Habíamos sido eficientes en cerrar documentos, pero no estábamos seguros de haber creado en todos ellos el mismo nivel de apropiación, comprensión y legitimidad que habría producido una verdadera construcción colectiva.
La experiencia nos obligó a revisar algo mucho más profundo que una metodología de consultoría. Nos llevó de regreso al origen mismo de Mesa Familiar.
La mesa antes que el documento
Mesa Familiar nació de una experiencia familiar vivida desde adentro.
Antes de convertirse en una metodología de consultoría, existió una familia que necesitó sentarse a conversar sobre sus diferencias, entender intereses que no necesariamente coincidían, negociar, hacer concesiones y encontrar acuerdos que permitieran seguir adelante.
De ahí surgió la mesa.
Y de ahí surgió también el nombre.
Para nosotros, la Mesa Familiar nunca ha sido simplemente una reunión. Representa una forma de aproximarnos a la construcción de Gobierno de Familia: creemos que los acuerdos importantes no deberían llegar completamente construidos desde afuera. Deben surgir de una conversación en la que la familia tenga la posibilidad real de entender, cuestionar, disentir, negociar y finalmente decidir.
Con el tiempo, esa experiencia se convirtió en una metodología y posteriormente en una parte esencial de nuestra propuesta de valor.
Existen firmas con una aproximación predominantemente jurídica o documental que pueden hacer un excelente trabajo estructurando protocolos, acuerdos de accionistas, reglamentos o políticas. Es una labor necesaria y complementaria.
Nuestra aproximación es diferente.
No creemos que el principal valor esté en redactar el documento que la familia debe firmar. Creemos que está en acompañar el proceso mediante el cual la familia construye aquello que posteriormente merece ser escrito.
El documento importa. La claridad jurídica importa. La correcta estructura técnica importa.
Pero todos ellos formalizan algo que debería existir antes: un acuerdo.
Por eso aquella experiencia produjo una incomodidad tan profunda en Mesa Familiar. Habíamos aceptado, por las circunstancias del proceso, trabajar bajo una lógica que se acercaba demasiado a aquello de lo cual precisamente habíamos querido diferenciarnos desde nuestro origen.
No fue un fracaso del proyecto. Fue un aprendizaje sobre nuestros propios límites.
Comprendimos que podemos —y debemos— adaptar nuestra metodología a cada familia, pero que existe un punto a partir del cual adaptarse puede significar desnaturalizar aquello en lo que creemos.
Eficiencia documental y legitimidad no son lo mismo
Las familias tienen razones muy válidas para exigir eficiencia.
Sus integrantes administran empresas, tienen responsabilidades profesionales, agendas exigentes y una disponibilidad limitada para participar en procesos que pueden extenderse durante varios meses. Es razonable que pregunten por qué un asunto necesita varias conversaciones si aparentemente podría resolverse revisando una propuesta preparada por el consultor.
Además, un consultor con experiencia probablemente podría traer muchas respuestas.
Podemos diseñar una política de dividendos, proponer una estructura de Junta, definir perfiles, elaborar una política de empleo familiar, establecer mecanismos de solución de controversias o construir un mapa de autoridad. En muchos casos conocemos las buenas prácticas y sabemos qué alternativas han funcionado en otras Familias Empresarias.
Hacerlo así puede ser extraordinariamente eficiente.
El problema aparece cuando confundimos la eficiencia en la construcción del documento con la efectividad en la construcción del acuerdo.
No son equivalentes.
Una política puede estar técnicamente bien diseñada y no haber sido realmente comprendida por quienes deberán cumplirla. Un protocolo puede haber sido aprobado por todos y seguir siendo percibido como el documento que preparó el consultor. Una regla puede tener plena validez jurídica y, sin embargo, carecer de suficiente legitimidad para soportar la primera controversia seria.
El documento muestra que hubo una decisión.
No necesariamente demuestra que existió un verdadero proceso de construcción.
La diferencia parece pequeña mientras todos están de acuerdo. Se vuelve enorme cuando aparece una situación que obliga a aplicar la regla.
Una política de dividendos deja de ser conceptual cuando obliga a distribuir menos recursos de los que uno de los accionistas esperaba. Una política de empleo familiar adquiere otro significado cuando un hijo no cumple los requisitos definidos. Las atribuciones de una Junta se vuelven reales cuando limitan una decisión que antes tomaba individualmente el Fundador. Un mecanismo de solución de controversias muestra su verdadero valor cuando dos ramas familiares quedan enfrentadas.
Es en esos momentos cuando una familia descubre qué tan sólido era realmente el acuerdo.
Quien participó en su construcción puede recordar por qué se creó la regla, qué posiciones existían, qué riesgos se discutieron y qué concesiones hicieron las diferentes partes.
Quien simplemente recibió un documento para aprobarlo puede recordar algo muy distinto:
“Eso estaba en lo que nos propusieron”.
La diferencia entre ambas expresiones es la legitimidad.
La legitimidad se construye durante el proceso
En Gobierno de Familia, la legitimidad no depende exclusivamente de que una regla haya sido formalmente aprobada.
También se construye a partir de la calidad del proceso que condujo a ella.
Las personas necesitan haber tenido una oportunidad real de participar; comprender el problema que se busca resolver; conocer las alternativas; poder expresar desacuerdos sin que ello sea interpretado como una amenaza; escuchar los intereses de los demás; y reconocer que su posición fue considerada incluso cuando no terminó prevaleciendo.
Este proceso consume tiempo.
Y ahí aparece una de las tensiones más interesantes de la consultoría.
Desde una mirada de corto plazo, conversar puede parecer ineficiente. El debate retrasa el cierre. Las diferencias obligan a detenerse. Una pregunta puede abrir un tema que parecía resuelto y una nueva perspectiva puede exigir revisar una propuesta previamente construida.
Pero lo que parece retrasar el producto puede estar construyendo precisamente aquello que permitirá que ese producto funcione.
En este tipo de procesos, la conversación no es únicamente el camino hacia el entregable. La conversación es parte del entregable.
Mientras una familia conversa sobre dividendos, no está definiendo solamente una fórmula financiera. También está hablando de expectativas individuales, reinversión, necesidades de liquidez, visión patrimonial y responsabilidad frente a las siguientes generaciones.
Cuando define las condiciones para que familiares ingresen a trabajar a la Empresa, no está redactando solamente una política de empleo. Está enfrentando preguntas sobre mérito, igualdad, privilegio, preparación y responsabilidad.
Cuando establece cómo elegir miembros familiares para un órgano de gobierno, inevitablemente conversa sobre representación, confianza, capacidades y poder.
No existe documento que pueda sustituir completamente esas conversaciones.
El documento las recoge, las organiza y les da permanencia.
Pero no las reemplaza.
Construir acuerdos no significa buscar unanimidad
Defender la conversación y la construcción colectiva tampoco significa caer en el extremo contrario: asumir que una familia debe hablar indefinidamente hasta que todas las personas piensen exactamente igual.
Eso no es gobierno.
Es parálisis.
La unanimidad exige coincidencia total. En asuntos complejos, especialmente cuando existen intereses económicos y patrimoniales diferentes, puede ser deseable en algunos momentos, pero no puede convertirse en el estándar para toda decisión.
El consenso es distinto.
No requiere que cada persona considere que la solución adoptada es su alternativa ideal. Supone llegar a una solución que pueda ser aceptada por todos, aun cuando existan diferencias y algunos tengan que renunciar a parte de aquello que inicialmente pretendían.
Ese matiz es especialmente relevante en la Empresa Familiar.
Un consenso auténtico suele dejar cierto nivel de incomodidad. Precisamente porque hubo negociación. Alguien cedió, o probablemente todos cedieron, para hacer posible una solución colectiva.
La frase que mejor lo expresa quizá sea sencilla:
No es exactamente lo que yo habría decidido, pero entiendo por qué llegamos hasta aquí y puedo vivir con este acuerdo.
Eso es muy diferente a una unanimidad aparente en la que nadie objetó un documento porque quería terminar la reunión.
La aprobación formal, por sí sola, dice poco sobre la profundidad del acuerdo.
También habrá situaciones en las que el consenso simplemente no sea posible. Después de una conversación seria, información suficiente y un esfuerzo genuino por encontrar una solución común, pueden persistir diferencias irreconciliables.
Para eso existen las reglas de mayoría.
Una decisión adoptada por mayoría no tiene por qué ser menos legítima. Puede existir una minoría que mantenga su desacuerdo y, al mismo tiempo, reconozca plenamente la decisión porque tuvo oportunidad de participar, fue escuchada y acepta la regla mediante la cual el grupo decidió.
La legitimidad, por tanto, no significa que todos obtuvieron el resultado que querían.
Significa que incluso quien no obtuvo ese resultado puede reconocer la validez del proceso.
Esta distinción es fundamental porque nos permite evitar dos extremos igualmente inconvenientes: reemplazar la conversación por una aprobación rápida o convertir la búsqueda de consenso en un derecho permanente de veto.
Un buen sistema de Gobierno de Familia necesita ambas capacidades: construir consensos cuando la naturaleza estructural de una decisión lo exige y decidir cuando, después de una deliberación suficiente, el consenso no es posible.
La paradoja de la eficiencia
La experiencia que vivimos también nos llevó a cuestionar cómo medimos la eficiencia de un proceso de consultoría.
Si la evaluamos solamente durante los meses de acompañamiento, un proceso documental puede parecer claramente superior.
Menos sesiones. Más documentos cerrados. Menor desgaste. Mayor velocidad.
Pero la verdadera vida de esos acuerdos empieza cuando termina la consultoría.
¿Qué ocurre dos, cinco o diez años después?
¿Cuántas conversaciones serán necesarias para volver a discutir una regla que formalmente estaba aprobada pero que nadie sintió propia?
¿Cuál es el costo de aplicar una cláusula que una parte de la familia considera ajena?
¿Cuánto tiempo puede perder una Junta explicando nuevamente una distribución de autoridad que nunca fue suficientemente comprendida?
¿Y cuánto cuesta reconstruir confianza cuando alguien siente que una decisión fundamental fue tomada sin haber tenido espacio real para participar?
Vista desde esta perspectiva, la aparente lentitud de la deliberación puede representar una inversión extraordinariamente eficiente.
El tiempo utilizado para construir comprensión y legitimidad durante el proceso puede evitar años de discusiones posteriores.
Por eso hoy creemos que plantear la discusión como eficiencia versus legitimidad puede resultar engañoso.
La eficiencia importa.
Nuestra responsabilidad también consiste en respetar el tiempo de las familias, preparar mejor las conversaciones, evitar discusiones innecesarias y conducir los procesos con disciplina.
El desafío está en otro lugar:
hacer eficiente la construcción de legitimidad, no sustituirla por eficiencia documental.
El consultor también debe saber hasta dónde llegar
Esta experiencia produjo además una reflexión sobre nuestro propio rol.
Una familia contrata un consultor porque espera conocimiento, experiencia y criterio. Sería absurdo pretender que cada familia descubra desde cero todas las alternativas de Gobierno Corporativo o de Gobierno de Familia.
Debemos aportar.
Debemos llegar preparados, presentar referencias, estructurar alternativas, advertir riesgos, formular preguntas difíciles y ayudar a que la conversación avance.
Pero existe una frontera que debemos cuidar.
Mientras más respuestas construya el consultor por la familia, mayor puede ser el riesgo de que la familia construya menos por sí misma.
El consultor puede ayudar a definir la cancha, pero no debería jugar el partido en nombre de sus clientes.
Puede formular la política, pero antes necesita entender qué acuerdo está recogiendo.
Puede redactar una regla, pero no puede fabricar la voluntad colectiva que debe sostenerla.
Puede ayudar a resolver inconsistencias técnicas, pero no sustituir la negociación que corresponde a quienes convivirán con las consecuencias de la decisión.
Esta distinción es particularmente importante en las Empresas Familiares porque muchas de sus decisiones combinan dimensiones que ningún experto externo puede resolver exclusivamente desde la técnica.
Una política de dividendos puede tener una respuesta financiera óptima, pero también implica expectativas familiares. Una regla sucesoral puede ser jurídicamente impecable y resultar inviable para las personas que deberán aplicarla. Una estructura de gobierno puede corresponder a las mejores prácticas y ser excesiva o prematura para el nivel de madurez de una familia.
Nuestro trabajo consiste en integrar esas dimensiones.
No en reemplazarlas.
Lo que esta experiencia cambió en Mesa Familiar
La insatisfacción con aquel proceso terminó convirtiéndose en un aprendizaje muy concreto.
Nos propusimos no volver a permitir que un acompañamiento concebido para construir reglas de juego termine convertido, por presión de tiempo, en un ejercicio exclusivamente documental.
Eso no significa imponer una metodología idéntica a todas las familias.
De hecho, aprendimos exactamente lo contrario.
Hoy buscamos comprender mucho mejor, desde el inicio, la tipología de la familia con la que vamos a trabajar. Algunas son altamente ejecutivas y orientadas a resultados; otras necesitan mayor reflexión. Algunas cuentan con miembros muy formados empresarialmente; otras requieren nivelación. Algunas pueden sostener conversaciones difíciles sin deteriorar sus relaciones; otras todavía necesitan desarrollar esa capacidad.
Todo eso debe modificar la manera de acompañarlas.
Podemos cambiar el ritmo, la profundidad pedagógica, las herramientas, el tipo de preparación previa e incluso la duración del proceso.
Pero existe un principio que ya no queremos negociar.
Un proceso para construir Gobierno de Familia debe preservar espacios reales para construir acuerdos.
Por eso también necesitamos ser más claros desde las propuestas de acompañamiento. La familia debe saber qué está contratando y por qué.
Si lo que busca es exclusivamente un documento, puede existir un servicio profesional adecuado para ello.
Pero si el propósito es construir reglas de juego capaces de ordenar una relación familiar y patrimonial durante años, el trabajo es diferente.
Requiere mesa.
Requiere conversación.
Requiere diferencias.
Requiere capacidad de ceder.
Y requiere tiempo suficiente para que un documento no sea simplemente correcto, sino legítimo.Los documentos son visibles. La legitimidad no.
Al final de una consultoría es relativamente sencillo mostrar los resultados.
Un Protocolo Familiar terminado. Una política aprobada. Un reglamento de Junta. Una estructura de Gobierno Corporativo. Un mapa de atribuciones. Un acuerdo de accionistas.
Todo eso puede verse, imprimirse, firmarse y archivarse.
La legitimidad no aparece en ninguna carpeta.
Es un activo invisible.
Está en la comprensión de por qué se tomó una decisión. En la memoria de una conversación difícil que finalmente pudo darse. En las concesiones que hicieron las partes. En la confianza de que las reglas fueron construidas mediante un proceso justo. En la capacidad de una persona para respetar un acuerdo incluso cuando, años después, su aplicación resulte contraria a su interés particular.
Por eso, después de aquella experiencia, regresamos a una convicción que está en el origen mismo de Mesa Familiar.
Los acuerdos no se redactan. Se construyen.
Después se escriben.
Después se estructuran técnicamente.
Después, cuando corresponda, se les da forma jurídica.
Pero primero tienen que existir entre las personas.
Mesa Familiar se llama así precisamente porque creemos que es alrededor de la mesa donde una familia aprende a gobernarse: poniendo sus diferencias sobre ella, conversando, negociando y construyendo acuerdos que le permitan avanzar aun cuando esas diferencias permanezcan.
El verdadero desafío del Gobierno de Familia no consiste en producir reglas para los momentos en que todos están de acuerdo.
Consiste en construir reglas suficientemente comprendidas, apropiadas y legítimas para que puedan sostener a la familia cuando vuelva a aparecer el desacuerdo.
